26 сентября 2023 г.
Августовская статистика «Авито Работы», свидетельствующая, что рост спроса на квалифицированных ИТ-специалистов (в 3,7 раза год к году) уверенно коррелирует с увеличением числа вакансий, в описании которых присутствует пункт «регулярное или частичное посещение офиса» (в 4,0 раза за аналогичный период) может показаться противоречивой. В самом деле, в условиях острой нехватки рабочей силы наёмный сотрудник должен диктовать свои условия, — тогда как здесь явно работодатели продавливают удобный им режим работы. Видимо, даже частичная удалёнка — всё же не настолько удобный формат занятости, чтобы работники упорно продолжали за него держаться. Или дело не в одном только удобстве?
Боссы закручивают гайки
В США благостное постковидное время, когда работодатели заманивали сотрудников обратно в офисы неограниченным доступом к кофе-машинам, спонсируемыми уроками йоги и бесплатными обедами, явно прошло. Как пишет Washington Post, компания Zoom — та самая, ПО которой помогло огромному количеству рабочих коллективов по всему свету пережить пандемию, трудясь в удалённом режиме, — настоятельно рекомендовала всем своим сотрудникам, проживающим менее чем в 50 милях от ближнего к ним своего офиса, хотя бы дважды в неделю в этот самый офис являться. Amazon тоже прозрачно намекнула выбравшим удалёнку и разъехавшимся по стране работникам, что если те желают сохранить свои позиции, им придётся перебраться поближе к тому офису, к которому они формально приписаны, — чтобы посещать его по меньшей мере трижды в неделю.
Дело здесь не только в том, что совместная работа в одном помещении «гарантирует больше энергии, больше сотрудничества, больше взаимосвязей», как о том заявил официальный представитель Amazon. Владельцы множества бизнесов, предоставляющих работу»белым воротничкам«, получают доход от довольно диверсифицированного портфеля активов, в который входит весьма увесистой долей, напрямую либо через акции соответствующих компаний, выручка от сдачи в аренду офисных пространств. Точнее, увесистой эта доля была до COVID-19: по оценке Kastle Systems, в первой десятке мегаполисов США заполняемость офисных пространств в 2022 г. не превышала 44% от предпандемийного уровня, да и по итогам текущего навряд ли сильно превзойдёт 47%. Сокращение арендной платы — это не только удар по арендодателям, но и снижение поступлений в муниципальные бюджеты, и ухудшение общей ситуации на уровне городских служб, что, в свою очередь, нередко приводит к ещё большему усилению оттока сотрудников на удалёнку, полную или частичную.
Как утверждает Gallup, из всей массы американских наёмных работников, труд которых в принципе допускает перевод на удалённый режим, 29% в настоящее время вообще не появляются в офисах, к которым приписаны, а ещё 52% трудятся в гибридном режиме. При этом Бюро трудовой статистики США отчитывается о росте производительности труда этой категории занятых на 3,7% во II кв. 2023 г., — это плюс 1,3% к величине аналогичного роста, зафиксированной за тот же период годом ранее. Иными словами, от трансформации офиса из локального в распределённый страдает не столько дело, которым заняты сотрудники, сколько контролирующий их менеджмент.
Эксперты Washington Post обращают внимание, что фиксирующее необходимость присутствовать в офисе столько-то дней в неделю руководство чаще всего ограничивается установлением формальных правил — мотивируя свои требования «обеспечением живых коммуникаций между сотрудниками». При этом нередко те сотрудники, которым действительно пошли бы на пользу более частые личные встречи, выбирают разные дни для посещений — и потому директивное зажимание удалёнки с целью повысить качество труда порой приводит к обратному эффекту.
Бизнес ищет пути
Научный подход к проблеме распределённой работы в современном офисе подразумевал бы детальное изучение каждого конкретного случая, вплоть до уровня отдела или рабочей группы: какой режим каждому из работников предпочтительнее, кто нуждается в более плотных личных контактах с кем из своих сослуживцев (и из обитателей соседних отделов, кстати, тоже!), какая частота проведения и продолжительность онлайн-совещаний оптимальна для поддержания должного рабочего ритма в данном гибридном коллективе и т. п. Конечно, проведение такого рода — антропологических, по сути — исследований не в состоянии позволить себе даже каждое предприятие крупного бизнеса, не говоря уже о среднем или малом. Надо полагать, что интуитивное осознание этого факта и склоняет руководство большинства компаний к стремлению возвращать сотрудников в офисы хотя бы на 2-3-4 дня в неделю: всё-таки в прежнем, число офлайновом, формате «белые воротнички» трудились столетиями, — и ничего; не такую уж плохую цивилизацию построили.
Кстати, многие эксперты называют именно непрерывные совещания подлинным бичом гибридной занятости. Многим сотрудникам недостаёт самодисциплины, чтобы автономно выполнять назначенные задачи на должном уровне и в указанный срок, — их необходимо регулярно контролировать и мотивировать. Менеджеры среднего звена, оторванные от коллектива, за который отвечают, тоже чувствуют себя не в своей тарелке — и со своей стороны стремятся проводить совещания как можно чаще, что как раз отвлекает и расхолаживает склонных к продуктивной самостоятельной работе сотрудников.
Оптимальным подходом здесь представляется передача полномочий по организации гибридной работы — выбору соотношения между онлайновым и офлайновым её компонентами — на уровень отделов и групп. Если за эту задачу возьмутся ответственные руководители, хорошо знающие индивидуальные особенности своих подчинённых, их потенциал и пределы возможностей, — тогда скорее всего удастся подобрать идеальный баланс между частными задачами, решаемыми каждым работником в индивидуальном порядке, и совместным продуктивным обсуждением этих задач. Быть может — в свете нынешней увлечённости искусственным интеллектом — однажды удастся натренировать ИИ так, чтобы тот определял по стилю и качеству работы оптимальный режим гибридной занятости для каждого сотрудника в данной рабочей группе, — но пока до этого ещё далеко.
Интересно, что у менеджеров среднего звена имеется и ряд аргументов против тотального возвращения к офлайновой работе. Самый распространённый — это возможность чётко оценивать персональную продуктивность каждого подчинённого, что в офисных стенах не всегда бывает просто сделать. Не секрет, что порой встречаются нерадивые работники, отлично умеющие имитировать бурную деятельность и пристраиваться к получаемым другими результатам, — в офлайновом коллективе для этого есть масса возможностей. Когда же на удалёнке каждый остаётся наедине со своим компьютером, выдавать чьи-то достижения за свои собственные становится значительно сложнее. Не зря, видимо, недавнее исследование SuperJob показывает, что в подавляющем большинстве российских компаний, практикующих гибридную занятость, на полонй удалёнке трудятся менее 10% персонала.
Гибридные коллективы — те, что сохраняются и действуют достаточно долгое время, — оказываются, судя по всему, в целом более успешными, чем офлайновые, — поскольку постепенно очищаются от балласта, а их участники волей-неволей развивают в себе и самодисциплину, и способность поддерживать эффективные рабочие коммуникации в распределённом режиме. Другое дело, что для создания таких здоровых коллективов в гибридном формате от руководства компаний требуется недюжинный талант, — но на то и руководитель, чтобы не отступать перед вызовами.
Источник: Максим Белоус, IT Channel News