Gartner: в отсутствие четких норм гибридной работы текучка кадров выше на 12%

В организациях, не установивших четкие нормы гибридной работы, вероятность ухода сотрудников может вырасти на 12%, предупреждает Gartner.

«По сравнению с работой в офисе, при гибридной модели существенно меньше неформальных каналов для усвоения норм корпоративной культуры», — объясняет в пресс-релизе Кейтлин Даффи (Caitlin Duffy), директор HR-практики Gartner.

«Сегодня, когда организации официально вводят гибридные модели работы, руководители кадровых служб могут уменьшить внутренние трения и повысить вовлеченность, формулируя и донося до сотрудников новые нормы более целенаправленно и четко», — пишет Даффи.

Исследование Gartner показывает, что успеха достигают гибридные модели, охватывающие три категории таких норм, а именно: (1) побуждающих делиться личными предпочтениями при планировании работы, (2) обеспечивающих гибкость и (3) улучшающих коммуникацию (см. рис. 1).

Рис. 1. Три типа норм, рекомендуемых к внедрению при гибридной модели работы

Нормы, улучшающие коммуникацию / Нормы, обеспечивающие гибкость / Нормы для учета личных предпочтений

Нормы для учета личных предпочтений

Возможность делиться своими предпочтениями при планировании работы позволяет сотрудникам совместно формировать политику взаимодействия в команде: когда сосредоточиться на поставленной задаче или как лучше коммуницировать друг с другом. Заранее известный график доступности каждого для связи и обмен предпочтениями в планировании работы могут повысить продуктивность, вовлеченность и чувство инклюзивности у сотрудников при гибридной модели. И всё же, лишь менее половины организаций внедряют такие практики, говорит Даффи.

Согласно результатам опроса Gartner в октябре-ноябре 2022 года, в котором приняли участие 3524 респондента, в командах, где сотрудники открыто делятся своими предпочтениями, на 8% выше вовлеченность, на 7% выше ощущение инклюзивности и на 5% выше продуктивность, чем если такой обмен не происходит.

«Обмен личными предпочтениями должен происходить непрерывно, так как они меняются со временем и с приходом новых участников, — указывает Даффи. — Лучше всего, если организация выделит время в рабочем графике каждого сотрудника для уточнения им своих предпочтений, а при формировании любой новой команды или при запуске проекта первым делом следует выяснить предпочтения всех участников».

Нормы, обеспечивающие гибкость

Несколько дней в неделю работы на удалёнке, а также дни, свободные от созвонов, становятся новой нормой гибридной модели, способствующей повышению эффективности и продуктивности персонала. При этом 55% организаций установили несколько дней удалёнки, но лишь 22% ввели дни, свободные от созвонов, сообщает Gartner.

Дни на удалёнке дают сотрудникам больше самостоятельности в планировании работы и личной жизни. Опрос показывает, что лучший результат при гибридной модели дают, в среднем, три и более дней на удалёнке в неделю.

Официальное введение дней без созвонов позволяет сотрудникам свободно планировать день и снижает усталость от виртуальных встреч. Для самой организации ввести дни без созвонов не только легче, чем дополнительные дни на удалёнке, — они еще и повышают продуктивность и вовлеченность, оставляя сотрудникам больше времени для глубокого погружения в работу, для обдумывания, инноваций, креативности, отдыха и личных нужд.

Нормы, улучшающие коммуникацию

Забота о поддержании корпоративной культуры часто ведет к тому, что организации вводят гибридные модели с сильным уклоном в присутствие в офисе, а где-то требуют полного возвращения в офис. Анализ Gartner показывает, что строгое требование работать в офисе не гарантирует лучшие результаты. Можно достичь большего, четко оговорив периодичность встреч в офисе и непосредственного контакта с менеджерами, однако лишь 40% организаций внедрили такие практики.

Кроме необходимых встреч вживую по соответствующим поводам (регулярных офисных совещаний по постановке задач и планированию стратегии, стартовых собраний по значимым проектам, ежегодных командных выездов и т. д.), самые передовые организации предусматривают и другие формы личных контактов в рабочем процессе.

«Помимо собраний членов команды в офисе личный контакт с непосредственным руководителем также поможет обеспечить взаимное понимание целей и предпочтений в рабочем процессе и углубить отношения, что повысит ценность таких присутственных дней, — поясняет Даффи. — Организациям следует также избегать введения политик, требующих присутствия сотрудников в офисе, тогда как менеджер работает удалённо. Это будет вызывать недовольство и неприятие и в итоге может вести к текучке кадров».

Источник: Пресс-служба компании Gartner

( )